A minha definição (mais curta) sobre gestão é reduzida a uma frase simples:

A parte institucional da administração é muitas vezes acusada de não poder atender às altas demandas dos acionistas. Ao mesmo tempo, e isso faz parte do dilema, muitos dos gestores se dão muito bem com o que experimentaram (até agora) e aprenderam sobre seus deveres de gestão. Parece não haver necessidade de mudanças neste nível - mas existe! Talvez até mais do que em outras partes da empresa!

As principais tarefas da gestão

As principais tarefas da gestão (como função e como instituição) são proporcionar clareza em termos de alinhamento e definir as condições para a cooperação ideal. Isso também significa definir e formar estruturas que permitam que os funcionários façam sua contribuição (de valor) de acordo com sua posição no modelo de valor.

No modelo de gestão atual (burocracia e meritocracia), as equipes de gerenciamento criam essa clareza através de hierarquias, índices e comunicação central. Portanto, a principal responsabilidade é fornecer informações e tomar decisões na instituição "gestão". Para fazer isso, é necessário criar controles, medidas, direcionar o comportamento, as decisões e "o negócio". Nesta lógica, o planejamento é considerado realista e capaz de influenciar ativamente o faturamento da empresa e o ambiente. Para alcançar isso, basta definir simplesmente o objetivo / a visão. Por exemplo, aumentar os lucros em 5% ou expandir para o exterior.

Os "novos" modelos de gestão, melhores adaptados ao novo mercado e as demandas competitivas impostas às empresas (e "gestão"), estão se espalhando há muito tempo. Mas modelos, que exigem uma mudança fundamental na mentalidade dos gestores bem estabelecidos, não são rápidos e fáceis de se implantar.

As estruturas rápidas, dinâmicas e ágeis precisam de uma abordagem diferente e de uma forma de pensar diferente dos criadores dessas estruturas. Em vez de uma liderança rigorosa da organização e de uma visão geral clara, em todos os momentos, os novos modelos (como por exemplo, adocracia) preferem apostar no "deixar fazer". A responsabilidade pelo desempenho, ao contrário de antes, está nas mão de todas as pessoas da empresa. Empresas com esse tipo de estrutura podem reagir de forma mais rápida e eficiente as mudanças do mercado, atendendo melhor e oferecendo produtos e inovações com mais qualidade.

Outra tarefa principal: criação de novos espaços e conexões 

O que soa menos como um desempenho de gestão é, na verdade, uma tarefa de aprendizagem imensa e, se implantada bem-sucedidamente, leva a um maior nível de qualificação e a um conjunto completo de novos e novas exigências para os gestores.

Para dar à organização a clareza necessária em um ambiente volátil e ambíguo, é importante identificar as tendências de longo prazo logo no início, para traduzi-las em objetivos apropriados, que promovam o envolvimento e criem significado e propósito, onde anteriormente apenas um mercado caótico, em constante mudança, era encontrado.

Estes novos fatores de mudanças, tanto nos mercados e como nos ambientes de negócios, já foram identificados nas transformações digitais, na agilidade e nos novos modelos de trabalho. Mudanças que simultaneamente movem as bases culturais das empresas. Mudanças que exigem necessariamente a mudança descrita no modelo de gestão (função) e na mentalidade de gestão (instituição) para evitar falhas fatais.

Na pior das hipóteses, as empresas que não derem importância para essas mudanças fundamentais, podem ter uma aparência externa ágil, dinâmica e digital, mas na realidade elas ainda funcionam de acordo com padrões antigos. Uma tentativa que sempre falha e leva a um desenvolvimento empresarial significativamente abaixo da média. Uma tentativa que contradiz a tarefa central da gestão para assegurar a interação ideal.

Outras demandas com relação a essa nova interação aumentam a necessidade de um modelo "novo de gestão". O networking e a criatividade precisam ser promovidos em toda a empresa e é necessário estabelecer mais abertura para experiências com novas ideias. Este é um novo significado da antiga tarefa, o de criar a melhor estrutura possível para o sucesso.

Três maneiras para uma nova efetividade

A fim de garantir a eficácia da gestão (função e instituição) e moldar a mudança, várias abordagens diferentes são possíveis dependendo da urgência e da necessidade de mudança.

O pulo na água fria

Algumas empresas que querem ou têm que passar por todas as transformações citadas rapidamente dependem da implementação mais rápida possível de auto-organização. As "responsabilidades secundárias" dos antigos modelos de gestão, como o planejamento, o controle de processos, a tomada de decisões e etc. são transferidos ad hoc (temporariamente) para a organização. Algumas organizações sobrevivem a isso (e são citadas repetidamente na imprensa como exemplo). Outros morrem silenciosamente.

O caminho longo

Empresas que têm muito tempo para abordar a mudança da gestão, porque elas servem mercados relativamente antigos, menos dinâmicos e vulneráveis a inovação, por exemplo, podem simplesmente incluir treinamento sério para seus gestores (instituições). Para muitos gestores, esta é uma introdução aos temas capacidade de liderança e aprendizagem ao longo da vida.

Transição consciente

As empresas que já estão em um dos processos de mudança mencionados, ou as que reconhecem que é hora de abordá-los, precisam iniciar considerações multidimensionais minuciosas tanto no pessoal quanto na organização. Isto deve ser seguido por um processo de desenvolvimento conjunto, participativo e contínuo, que também envolve a gestão, e permite redesenhar e configurar todos os elementos que precisam ser alterados - sem se comprometer!

Todas essas abordagens têm em comum que as etapas devem reconstruir a confiança perdida na "gestão" (percepção geral de função e instituição). Por muito tempo, o comportamento antiético de alguns gestores (instituições) foi aceito, resultando em desconfiança fundamental em toda a empresa.

"A gestão" decide por si mesma

Uma boa gestão atualizada é importante - mais importante que nunca! A questão de que cada empresa, cada acionista deve perguntar, é se a mudança necessária deve ocorrer como uma revolução ou evolução, como um ato de reconstrução (como uma fênix das cinzas) ou como renovação de processo de médio prazo em pleno funcionamento. É óbvio quem, no final, paga por essa mudança. É (novamente) a gestão (função e instituição). Há duas possibilidades. A resistência e a incapacidade de se adaptar ou o investimento em ações específicas, que possam levar a empresa para frente. 

Mas - essa decisão cabe a gestão.

Mais sobre o autor 

Guido Bosbach é fundador do ZUKUNFTheute, assessoria de mentoria para top management. Ele é um especialista sênior em colaboração bem sucedida e design de gerenciamento contemporâneo. Indicado, em dezembro de 2017, para ser um dos 25 LinkedIn Top Voices D-A-CH. Este artigo foi publicado inicialmente no Linkedin.

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