Meine (kürzeste) Definition von Management reduziert sich auf einen einfachen Satz:

“Management ist die Kunst die bestmögliche Zusammenarbeit in einer Organisation zu dirigieren.” Dabei vereint diese Kunst (für mich) beides, die Bereitschaft und die Fähigkeit zu handeln. Beides muss in den zwei Hauptbereichen des Managements repräsentiert werden: in der Funktion Management (das wie und was) und in der Institution Management (das wer).

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Der institutionelle Teil des Management wird oft beschuldigt, nicht in der Lage zu sein, den hohen Anforderungen der Aktionäre gerecht werden zu können. Gleichzeitig, und das ist Teil des Dilemmas, kommen viele Manager mit dem was sie (bisher) über ihre Managementaufgaben erfahren und gelernt haben sehr gut zurecht. Es gibt anscheinend keinen Änderungsbedarf auf diesem Level - aber es gibt ihn! Vielleicht sogar mehr als in anderen Teilen des Unternehmens

Die Hauptaufgaben des Managements

Die Hauptaufgaben des Managements (als Funktion und als Institution) sind es Klarheit zu schaffen in Bezug auf die Ausrichtung, und die Bedingungen für ideale Zusammenarbeit zu definieren. Das bedeutet auch Definieren und Bilden von Strukturen, die es den Mitarbeitern erlauben ihren (Werte-) Beitrag entsprechend ihrer Position im Wertemodel leisten zu können.

Im aktuellen Management-Model (Bürokratie und Leistungsgesellschaft), schaffen Management-Teams diese Klarheit, z. B. durch Hierarchien, Kennzahlen und zentrale Kommunikation. Daher liegt die Hauptverantwortung Informationen zu liefern und Entscheidungen zu treffen bei der Institution Management. Dafür erstellt es Kontrollen und Maßnahmen und lenkt Verhalten, Entscheidungen und das Business. In dieser Logik wird die Planung als realistisch angesehen und in der Lage aktiv die Unternehmensumsätze und das Umfeld zu beeinflussen. Um dies zu erreichen reicht es aus ein relativ simples Ziel festzulegen, z. B. den Gewinn um 5% zu erhöhen oder ins Ausland zu expandieren. 

Neue Management-Modelle, die besser an die neuen markt- und wettbewerbsgetriebenen Nachfragen angepasst sind und die Unternehmen (und dem Management) auferlegt werden, machen schon länger die Runde. Aber Modelle, die eine grundlegendes Umdenken der gut-etablierten Manager erfordert und deshalb ganz und gar nicht schnell und einfach zu implementieren sind, eher nicht. 

Schnelle, dynamische und agile Strukturen brauchen einen anderen Rahmen und verändertes Denken von den Machern dieser Strukturen. An Stelle einer strengen Führung der Organisation und einer klaren Übersicht zu jeder Zeit, setzten die neuen Modelle (wie z. B. Adhokratie) bewusst auf laufen lassen. Die Verantwortung für Leistung liegt im Gegensatz zu vorher bei allen Menschen im Unternehmen. Solch strukturierte Unternehmen können deutlich schneller und effektiver auf den Markt reagieren, um ihn besser zu bedienen und Produkte höherer Qualität und Innovation zu liefern. 

Eine weitere Hauptaufgabe: neue Räume und Netzwerken

Was weniger nach Management-Leistung klingt ist tatsächlich eine immense Lernaufgabe, und wenn sie erfolgreich ist, führt sie zu einem höheren Level an Qualifikation und ein komplettes Set an anderen und neuen Anforderungen für Manager. 

Um dem Unternehmen die nötige Klarheit in einem sprunghaften, ungewissen Umfeld zu geben, ist es wichtig die Langzeit-Trends früh zu erkennen, sie in angemessene, motivierende, Engagement-fördernde Ziele zu übersetzen und eine Bedeutung und Zweck zu schaffen, wo vorher nur ein sich konstant verändernder chaotischer Markt wahrgenommen wurde. 

Es ist derselbe Einflussfaktor für Veränderungen auf dem Markt und im Unternehmensumfeld, wie für die digitale, agile und New-Work Veränderungen. Veränderungen, die gleichzeitig das kulturelle Fundament von Unternehmen bewegen. Veränderungen, die unbedingt die beschrieben Änderung im Management-Modell (Funktion) und dem Management-Mindset (Institution) braucht, um fatale Misserfolge zu verhindern. 

Im schlimmsten Fall könnten Unternehmen, die diese fundamentale Veränderung vernachlässigen, preisgeben, wessen äußere Hülle agil, dynamisch und digital ist, aber im Kern immer noch nach alten Mustern funktionieren möchte. Ein Versuch, der immer scheitert und zu einer deutlich unterdurchschnittlichen Unternehmensentwicklung führt. Ein Versuch, der im Gegensatz zu der Hauptaufgabe des Managements für optimale Interaktion zu sorgen steht. 

Weitere Nachfragen nach dieser neuen Interaktion erhöhen den Bedarf für neues Management. Netzwerken und Kreativität müssen durch das ganze Unternehmen gefördert werden, und eine größere Offenheit gegenüber Experimenten mit neuen Ideen muss etabliert werden. Das ist eine neue Bedeutung für die alte Aufgabe, den bestmöglichen Rahmen für Erfolg zu schaffen. 

Drei Wege zu neuer Effektivität

Um die Effektivität des Managements (Funktion & Institution) sicher zu stellen und die Veränderung zu formen, sind verschiedene Ansätze möglich, je nach Dringlichkeit und Veränderungsbedarf. 

Der Sprung ins kalte Wasser

Manche Unternehmen, die durch all die genannten Veränderung durch wollen oder müssen, verlassen sich auf die schnellstmögliche Umsetzung der Selbstorganisation. Die zweitrangigen Aufgaben des alten Management-Modells, wie das Planen und Kontrolle der Prozesse, die Entscheidungsfindung etc. werden ad-hoc der Organisation übertragen. Manche Organisation überleben das (und werden wiederholt in der Presse als Beispiel zitiert). Andere gehen langsam daran zugrunde. 

Der lange Weg

Unternehmen, die viel Zeit haben die Management-Veränderung anzugehen, z. B. weil sie relativ alte, weniger dynamische und innovationsgefährdete Märkte bedienen, können sich einfach auf solides Training ihrer Manager (Institution) verlassen. Für viele Manager ist das ein Einstieg in die Themen Führungsfähigkeit und lebenslanges Lernen. 

Der bewusste Übergang

Unternehmen, die bereits in einem der genannten Veränderungsprozesse stecken oder feststellen, dass es an der Zeit ist, sie zu adressieren, müssen auf Personal- und Organisationslevel multidimensionale und gründliche Überlegungen anstrengen. Diesen sollte ein gemeinsamer und stetiger Weiterentwicklungsprozess folgen, der das Management mit einbezieht und es ermöglicht den Aufbau aller Elemente, die eine Veränderung benötigen, neu zu designen - ohne Kompromisse!

All diese Ansätze haben gemeinsam, dass die Schritte verlorenes Vertrauen in das Management wieder aufbauen sollen (allgemeine Wahrnehmung von Funktion & Institution). Zu lange wurde das unethische Verhalten einiger Manager (Institution) akzeptiert, wodurch fundamentales Misstrauen durch das ganze Unternehmen resultierte. 

“Das Management” entscheidet für sich

Gutes Up-to-Date-Management ist wichtig - wichtiger als jemals zuvor! Die Frage, die jedes Unternehmen, jeder Aktionär fragen sollte ist, ob die nötige Veränderung als Revolution oder Evolution stattfinden sollte, als Akt des Wiederaufbaus (wie ein Phoenix aus der Asche) oder als Erneuerung, ein mittelfristiger Erneuerungsprozess bei vollem Betrieb. Es ist offensichtlich wer am Ende für diese Veränderung bezahlt. Es ist (wieder) das Management (Funktion & Institution). Entweder bleibt es unfähig sich anzupassen und sträubt sich, oder es investiert gezielt in Maßnahmen, die es selbst und das Unternehmen weiter bringen. 

Aber - diese Entscheidung liegt beim Management.

Über den Autor

Guido Bosbach ist Gründer von ZUKUNFTheute, beratender Mentor für Top Management. Er ist leitender Experte für erfolgreiche Zusammenarbeit und zeitgemäßes Management Design. Im Dezember 2017 wurde er zu einem der 25 LinkedIn Top Voices 2017 D-A-CH ernannt. Dieser Artikel wurde ursprünglich auf Linkedin veröffentlicht.

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