Startups e empresas estabelecidas: o que os gestores podem aprender uns com os outros

Quem funda uma startup tem o objetivo de fazer com que o negócio vire uma empresa de sucesso a longo prazo. As empresas estabelecidas, por sua vez, desejam atuar como uma startup. Só assim, elas podem ser bem sucedidas a longo prazo, em tempos de digitalização, isso é o que se escuta por toda parte.

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Parece paradoxal? Não é, pelo contrário. Isso mostra que ambas podem aprender uma com a outra. O ponto cardeal de tudo são os fundadores e líderes.

"Você tem que pensar um pouco além do horizonte. Fora da caixa. "Tal frase pode ser dita no setor de gestão intermediária de qualquer empresa, pronunciada por algum chefe de qualquer departamento. Digitalização, interrupção, guerra por talento - esses termos foram discutidos repetidamente nos andares executivos e agora circulam pela empresa. E então eles circulam, pelos setores de gestão intermediária, porque os gestores sabem que eles não têm tempo para isso e no final ninguém realmente se importa com isso.

Qual sugestão já alcançou o alto escalão e foi implementada? Nenhuma. E quando o alto escalão percebe a falta de inovação e que todos do setor intermediário se mutaram em concordar com tudo, eles gostam de tomar uma medida: uma passeio às startups do país. Lá, os gestores vêem escritórios com poucas portas, muitas frutas, mesas de pebolim, tecnologia de ponta e pouco carpete. E este é o novo ambiente de trabalho, cuja estrutura e método devem salvam as grandes empresas? Não, claro que não. Mas na verdade, esses símbolos representam algo que está faltando em muitas empresas estabelecidas:

Líchias não estimula a criatividade, mas cria tempo e espaço

Falando de Criatividade, por exemplo, nem líchias nem uma mesa de pebolim vai deixar você criativo. Mas a oportunidade de mudar perspectivas e trocar ideias informalmente. Quem espera novas ideias de seus gerentes e colaboradores devem dar espaço tanto no sentido figurativo como no sentido real da palavra. Para isso não é necessário demolir todas as paredes, um bom começo seria a inserção de reuniões fora do escritório tradicional. Ou você já teve ótimas ideias ao responder seu centésimo e-mail na cadeira do seu escritório?

A maioria das ideias surge espontaneamente e de maneira não planejada em troca de ideias com outras pessoas - ou enquanto estamos fazendo algo completamente diferente do que trabalhar. Para a criatividade surgir é necessário que muitas partes do cérebro tenham fluxo sanguíneo. Isso geralmente acontece quando se troca de ambiente, por meio de exercício e sem pressão. Mentes criativas gostam de falar das ideias que surgem, depois do esporte, em baixo da ducha. Então, deve se instalar um chuveiro em cada escritório? Claro que não. Encontros regulares fora do escritório, independentemente de hierarquias, funções e desvinculadas do cotidiano diário, no qual se trataria de uma ou mais questões, seria um bom começo.

A Daimler é um bom exemplo. Desde 2016, cerca de 20% de todos os departamentos são transformados nas chamadas de organizações de cardume ou organizações coletivas. Os colaboradores são selecionados para alguns temas e eles estão coligados entre si de forma autônoma, assim eles podem trabalhar os temas mais importantes da empresa independente da hierarquia e do departamento. Esta e outras medidas já estão dando frutos. De acordo com o portal de avaliação kununu a Daimler obteve, em abril de 2017, uma das melhores notas, por parte de seus colaboradores, no quesito orientação para o futuro, sendo considerada uma "empresa empregadora top em transição". Um bom começo para quem quiser tentar algo menor é fazer de tempos em tempos, um BarCamp, por um dia.

Agilidade não é mais um clichê

Um outro princípio que faz parte do cotidiano de quase todas startups é a agilidade, mas infelizmente nas grandes e médias empresas ela chega muito lentamente. Quase pode-se pensar que ela se tornou um clichê ultrapassado, devido aos elogios frequentes, o que levanta suspeita. No lugar certo, ela virou a máxima do momento. O lugar certo é onde algo novo deve ser desenvolvido, funcionando como uma interface para para as áreas envolvidas. Neste ponto, as grandes corporações também podem aprender com as startups.

Resumindo, agilidade significa a capacidade de uma organização de ser flexível, ativa, adaptável e com iniciativa de agir em tempos de mudança e insegurança. Ao contrário da compreensão popular, agilidade não é, necessariamente, sinônimo de rapidez. Na realidade, o fator mais importante é uma orientação consequente às necessidades atuais do cliente. Já que elas não são estáticas e mudam rapidamente, a flexibilidade máxima é tão importante quanto a tomada de decisão plena, nas equipes de trabalho. 

Resumindo, o acesso gradual ou repetido a uma estrutura de dados pode ajudar projetos e produtos a se adaptarem rapidamente as mudanças e condições externas (comparação. por exemplo. Agiles Projektmanagement, Jörg Preußig, Haufe 2015). Os executivos desempenham um papel central nisso. Eles devem incentivar e capacitar suas equipes para elas aprenderem a se distanciar de ordens em pequena escala. Ao mesmo tempo, é necessário muita disciplina, assim como comunicação construtiva e apreciativa frequentemente.

Abertura para novas tecnologias

Não importa em que medida uma empresa se torna mais criativa e flexível: novos métodos de comunicação são obrigatórios. Neste ponto, as startups estão bem à frente das empresas estabelecidas. Não contra o antigo e bom e-mail, ele continuará sendo usado e em muitos casos, faz sentido. Mas não se algo for desenvolvido em equipes auto-organizadas. Quem está escrevendo para quem, quem está na frente no cc, quem tem que encaminhar o que para quem, tem que se confirmar a mensagem lida, tem que se responder, se sim, para quem e já se tem um "go" oficial? As pessoas que trabalham em empresas com hierarquia clássica sabem que tais discussões podem levar semanas e meses - para se tomar uma decisão sobre trivialidades.

Se você já sugeriu usar uma ferramenta de comunicação moderna para resolver esse problema, você pode ter recebido a seguinte resposta do gerente de projetos: "Parece bom. Vou perguntar para o pessoal de TI ". Deles ele recebe a seguinte resposta: "O departamento jurídico não aprova. Mas podemos tentar. Preciso de um pedido oficial da direção para isso. "Então, o gerente do projeto contata o diretor (claro que ele informou seu superior direto e o incluiu no cc). O diretor responde quatro dias depois, por meio de seu assistente, que ele precisa saber exatamente o que é isso, qual o valor e qual o benefício. Tem que haver uma boa razão para envolver o departamento jurídico ou, no caso de pequenas empresas, um advogado. E assim por diante.

Desta forma, que é por sinal uma atitude empresarial, mesmo as menores mudanças só podem ser desenvolvidas e colocadas em prática com muito esforço. Estar aberto para novas ferramentas e tecnologia, para uma breve verificação de segurança e viabilidade (geralmente checada por outros feita por outros e pode se obter informações com facilidade) assim como uma curiosidade básica em relação a novos desenvolvimentos são as necessidades mínimas para melhorar si mesmo e seus produtos. 

Apenas faça 

O exemplo acima é basicamente um sinal de medo. A preocupação de que uma decisão se torne muito cara, menos lucrativa ou errada ainda é atormentante. No entanto, é muito mais caro e menos lucrativo não tomar nenhuma decisão. Dado que a velocidade dos novos processos e possibilidades aumentam constantemente. É preciso experimentar coisas novas. Cada chefe de departamento tem que correr o risco de algo dar errado.

Deixar fazer, ainda é muito difícil para muitos executivos. O interessante é que muitos gerentes atestam uma tolerância de falhas muito maior do que seus funcionários. Segundo um estudo sobre a transformação do trabalho e consultoria de gestão doubleYUU, apenas 18% dos funcionários entrevistados se sentem, por exemplo, suficientemente envolvidos no processo de tomada de decisão. Mas 53 % dos gerentes acreditam que estão fazendo isso de maneira adequada.

Willms Buhse, diretor administrativo da DoubleYUU, acredita que para inovar é preciso aprender com os erros. Em vez de centralizar a tomada de decisões e minimizar os riscos, ele sugere a inserção de contribuição construtiva regularmente no processo. Obviamente isso não é válido para todos os processos e o tempo todo. Mas essa condição precisa mudar - evitar erros não deve ser o credo vivido - que é apenas quebrado na emergência mais extrema, como no caso de um fechamento eminente. Normalmente a situação é o contrário: os erros acontecem e eles só podem ser excluídos, desde o começo, no último caso. Um caminho longo para as grandes empresas, no qual o sucesso do passado, surgiu exatamente planejamento de aversão ao risco.  

Então, tudo feito até agora estava errado? Só as empresas que conseguirem transferir o conceito de nativos digitais para a estrutura de grupo é que vão sobreviver? Não, definitivamente não. No entanto, os princípios mencionados devem ser considerados, mas claro que também há conquistas das últimas décadas que devem e devem permanecer. As startups, por sua vez, devem aprender, de uma maneira dolorosa, mais sobre como manter o modelo de negócios no mercado a longo prazo.

Construção de estruturas organizacionais de acordo com os objetivos

Um dos fatores mais importantes é a estrutura. No início, uma startup é formada, por um ou dois fundadores com uma ideia extraordinária, coragem, sentido comercial e talvez algum dinheiro. Assim que o produto está para ser lançado no mercado, ou está prestes para ser lançado, mais pessoas se juntam ao projeto. Um dos fundadores lembra se de um amigo da Universidade, Michel, que na época já trabalhava com vendas. Ele se junta ao projeto. Michael, por outro lado, conhece um assistente financeiro, que pode cuidar da contabilidade. A namorada dele é uma ótima designer gráfico, ela trabalha com sites. Por acaso, ela tem noção de marketing e de assessoria de imprensa e logo ela passa a ser responsável por toda a comunicação externa da empresa. E porque ela se encaixa tão bem na empresa e é uma pessoa legal, ela começa a trabalhar na área de RH e a redigir contratos. O marido da amiga dela é desenvolvedor de TI e se junta à equipe como administrador interno do sistema.

É assim que uma startup cresce lentamente, de forma constante, até sair alguém - que não pode ser substituído. O motivo: as tarefas foram construídas em torno das pessoas e não ao contrário. Agora chegou a hora de construir uma estrutura baseada nos objetivos da empresa. Isso é difícil, pois é necessário remover colaboradores, com seus talentos, necessidades e paixões de algum posto. Esse era o motivo pelo qual todos gostavam de trabalhar lá, porque a empresa se adaptada aos funcionários! A mudança é irremediável. A partir de um determinado tamanho, a empresa precisa criar estruturas de tomada de decisão, mesmo que se trabalhe de forma ágil e aberta. Caso contrário, a empresa perde em agilidade e rapidez, porque todos os tópicos serão discutidos várias vezes.

Comunicação organizada

Jovens empresários estão lutando para ter uma comunicação organizada. Em empresas conceituadas, isso é bem estruturado, já nas startups falta organização: quem fala sobre o que com quem? As empresas possuem regras claras. Elas sabem quem está trabalhando em qual projeto, com qual dificuldade e prazos. Os jovens empresários têm problemas com isso. Geralmente isso acontece porque os empreendedores não queriam mais uma comunicação formalizada ou porque eles simplesmente não têm experiência suficiente no assunto. 

Quem já trabalhou em uma pequena equipe, desenvolvendo um produto, já conhece a situação. Depois de descobrir um erro, não há consequências. Isto acontece devido ao equívoco de se pensar que pessoas criativas, que pensam livremente, sabem exatamente o que fazer em uma situação dessas. Claro que isso é verdade, mas apenas, enquanto se trata realmente de desenvolver novos processos ou produtos. Por outro lado, a incorporação de feedbacks exige um compromisso muito claro. Quem é responsável pela correção do erro, qual o prazo, quais são os indicadores de sucesso? Esse arranjo tem que ser discutido em pé de igualdade, no sentido de agilidade, por várias pessoas. 

Não é necessário que um gerente, gerente de projeto ou - como parte de um processo de scrum - o proprietário do projeto ou scrum master formule o acordo. É importante que o gerente do projeto preste atenção para que o acordo seja compreensível para todos. Nesse contexto, jovens empreendedores tendem a misturar acordo com ordem. O primeiro é crucial para o sucesso, o último deve permanecer negociável.

Os gestores de grandes empresas e startups podem aprender muito entre si para se tornarem e permanecerem bem-sucedidos. Quem não acompanhar as mudanças, não investir em aperfeiçoamento contínuo, não questionar os valores e comportamentos, não estiver aberto para provar coisas novas ele pode estar seguro: os dias de sucesso estão contados.

Mais sobre a autora

Susanne Thielecke é fundadora da LaRenzow, com formação econômica e psicologia. Após muitos anos de experiência corporativa na área de gestão de RH internacional ela vem assessorando empresas em assuntos referentes ao pessoal e treinamento de gestores. Ela combina sua experiência em empresas de grande porte com as startups e constrói pontes entre ambas as culturas. Ela também oferece workshops sobre liderança voltada para o futuro, feedback e outras questões atuais de liderança, como comunicação e colaboração. Este artigo foi publicado inicialmente no Linkedin.

 

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