Startups und etablierte Firmen: Das können Führungskräfte voneinander lernen

Klingt paradox? Ist es nicht, im Gegenteil. Es zeigt, dass beide voneinander lernen können. Dreh- und Angelpunkt sind dabei die Inhaber und Führungskräfte.

„Ihr müsst auch mal ein bisschen rechts und links denken. Out of the box.“ So ein Satz kann schon mal fallen im Mittelmanagement irgendeines Konzerns, ausgesprochen vom Head of irgendeiner Abteilung. Digitalisierung, Disruption, War for Talents – diese Begriffe wurden in den Chefetagen wiederholt diskutiert und wabern nun durchs Unternehmen. Und dann rollen sie, die Augen des Mittelmanagements, denn die Manager wissen: Dafür haben sie weder Zeit noch interessiert es am Ende wirklich.

Welcher Vorschlag wäre denn jemals aus der Mitte durch die Konzernetagen nach oben gelangt und umgesetzt worden? Keiner. Wenn die Geschäftsführung dann merkt, dass aus der Mitte ihres Unternehmens keine Innovationen kommen und alle zu Nick-Eseln mutiert sind, wird seit einiger Zeit gern eine Maßnahme ergriffen: Eine Ausfahrt zu den Startups des Landes. Da sehen die Manager dann Büros mit sehr wenig Türen und viel Obst und Tischkickern, State-of-the-Art-Technik und wenig Teppich. Und das ist die neue Arbeitswelt, deren Strukturen und Methoden die Konzerne retten werden? Nein, natürlich nicht. Aber in der Tat stehen diese Symbole für etwas, das in vielen etablierten Firmen fehlt:

Litschis machen nicht kreativ, aber Zeit und Raum

Zum Beispiel Kreativität. Nun machen weder Litschis noch ein Tischkicker per se kreativ. Wohl aber die Möglichkeit, Perspektiven zu wechseln sowie sich regelmäßig und informell auszutauschen. Wer von seinem Management und seinen Mitarbeitern neue Ideen erwartet, muss ihnen dafür Raum geben, wörtlich und bildlich gesprochen. Dafür müssen nicht gleich alle Wände eingerissen werden, aber regelmäßige Treffen außerhalb des angestammten Büros wären schon einmal ein Anfang. Oder sind Ihnen schon einmal tolle Ideen gekommen, während Sie Ihre einhundertzehnte E-Mail von Ihrem Bürostuhl aus beantwortet haben?

Die meisten Ideen entstehen spontan und ungeplant im Austausch mit anderen – oder während wir etwas völlig anderes tun, als (ab-)arbeiten. Denn für die Entstehung von Kreativität müssen möglichst viele Gehirnareale durchblutet werden. Das geschieht am besten durch einen räumlichen Wechsel, Bewegung und ohne Druck. Kreative Köpfe erzählen gern von ihren Ideen, die ihnen nach dem Sport unter der Dusche kommen. Also jedem Büro seine Dusche? Nein, aber regelmäßige Offsites, in denen unabhängig von Hierarchien, Funktionen und losgelöst vom Tagesgeschäft an einer oder mehreren Fragestellungen gearbeitet wird, wären ein Anfang.

Daimler macht es vor: Seit 2016 werden circa 20 Prozent aller Abteilungen in eine so genannte Schwarm-Organisation umgewandelt. Dabei werden für ausgewählte Themen Mitarbeiter in autonom organisierten Netzwerken miteinander verknüpft und können so hierarchie- und abteilungsunabhängig an den wichtigsten Themen des Konzerns arbeiten. Diese und andere Maßnahmen tragen offensichtlich bereits Früchte. Zumindest die Mitarbeiterzufriedenheit erreicht laut dem Bewertungsportal kununu im April 2017 bei Daimler hinsichtlich Zukunftsorientierung als „Top-Arbeitgeber im Umbruch“ Bestnoten. Wer es kleiner versuchen will: Von Zeit zu Zeit ein BarCamp für einen Tag kann ein erster Schritt sein.

Agilität ist kein Schlagwort mehr

Ein anderes Prinzip, das in fast allen jungen Unternehmen selbstverständlich gelebt wird und nur sehr langsam in den Etagen der Konzerne und des Mittelstandes ankommt, ist Agilität. Fast könnte man meinen, es sei ein überstrapaziertes Schlagwort, so oft wird es derzeit gepriesen, das macht ja verdächtig. Ist es aber nicht. An der richtigen Stelle ist Agilität das Gebot der Stunde. „An der richtigen Stelle“ meint, immer dort, wo etwas Neues entwickelt werden soll, sowie an den Schnittstellen zu diesen Bereichen. Auch hier können etablierte Firmen von jungen Marktteilnehmern lernen.

Kurz zusammengefasst meint Agilität die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren. Im Gegensatz zum landläufigen Verständnis heißt Agilität dabei nicht (unbedingt) schnell. Vielmehr ist der wichtigste Faktor eine konsequente Orientierung an aktuellen Kundenbedürfnissen. Da diese nicht statisch sind und sich zunehmend schnell verändern, ist höchste Flexibilität ebenso notwendig wie ausgedehnte Entscheidungsbefugnisse innerhalb der Arbeitsteams.

In kurzen, konzentrierten Iterationsschleifen können sich Projekte und Produkte schnell an sich verändernde äußere Bedingungen anpassen, anstatt von ihnen aufgehalten zu werden (vgl. z.B. Agiles Projektmanagement, Jörg Preußig, Haufe 2015). Den Führungskräften kommt dabei eine zentrale Rolle zu. Sie müssen ihre Teams ermutigen und befähigen und lernen, von kleinteiligen Anordnungen Abstand zu nehmen. Gleichzeitig sind viel Disziplin sowie eine häufige, konstruktive und wertschätzende Kommunikation notwendig.

Offenheit für neue Technologien

Egal in welchem Umfang ein Unternehmen kreativer und agiler wird: Entsprechende Kommunikationsmethoden sind unumgänglich. Hier sind Startups den Etablierten um Meilen voraus. Nichts gegen die gute, alte E-Mail, sie lebt weiter und ist an vielen Stellen sinnvoll. Aber nicht, wenn in selbstorganisierten Teams etwas entwickelt werden soll. Wer schreibt zuerst an wen, wer steht vorne im cc, wer muss was an wen weiterleiten, muss ich bestätigen, dass ich die Nachricht gelesen hab, antworten und wenn ja, wem und haben wir schon ein offizielles „Go“? Wer in klassischen Strukturen arbeitet, weiß, dass diese Art Abstimmung Wochen und Monate dauern kann – für eine Entscheidung über Lappalien.

Wer deshalb schon einmal vorgeschlagen hat, stattdessen eines der aktuellen Kommunikationstools zu verwenden, hat vielleicht folgende Antwort vom Projektmanager erhalten: „Klingt gut. Ich frag mal in der IT“. Von der erhält er die Antwort: „Das geht beim Legal Department nicht durch. Aber wir können es versuchen. Dafür brauche ich eine Anfrage von der Geschäftsleitung“. Also schreibt der Projektmanager die Geschäftsleitung an (nicht ohne seinen direkten Vorgesetzten über die Idee informiert zu haben und ihn in cc zu nehmen). Die Geschäftsleitung antwortet vier Tage später über die Assistentin, ob sie eine Info erhalten könne, was das genau ist, was es kostet und was es bringt. Bevor das Legal Department oder in kleineren Firmen ein Anwalt bemüht wird, muss es schließlich einen guten Grund geben. Und so weiter.

Auf diese Weise, hinter der übrigens eine unternehmerische Haltung steckt, können auch kleinste Veränderungen nur mühsam entwickelt und vorangetrieben werden. Offenheit für neue Tools und Technologien, kurze Prüfungen von Sicherheit und Machbarkeit (meist haben das bereits andere vorgenommen und man kann sich unkompliziert informieren) und eine grundsätzliche Neugier gegenüber neuen Entwicklungen gehören zum minimal Notwendigen, um sich und seine Produkte zu entwickeln.    

Einfach mal machen

Das eben beschriebene Beispiel ist letztlich ein Zeichen von Angst. Noch immer grassiert die Sorge, eine Entscheidung könnte zu teuer, zu wenig lukrativ oder sonstwie falsch sein. Dabei ist es viel teurer und noch weniger lukrativ, gar keine Entscheidungen zu treffen. Da die Geschwindigkeit neuer Prozesse und Möglichkeiten immer höher wird, hilft es alles nichts: Man muss Dinge ausprobieren. Und jeder Abteilungsverantwortliche muss damit das Risiko schultern, dass etwas schiefläuft.

Einfach mal machen (lassen) – das fällt vielen Führungskräften nach wie vor schwer. Interessant dabei ist, dass viele Manager sich selbst eine viel höhere Fehlertoleranz attestieren als deren Mitarbeiter. Laut einer Studie des Transformationswerks und der Managementberatung doubleYUU fühlen sich beispielsweise nur 18 Prozent der befragten Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen ausreichend beteiligt. Aber 53 Prozent der Führungskräfte glauben, dass sie das in angemessener Weise tun.

Zur Innovationskraft gehöre aber die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, so Dr. Willms Buhse, Geschäftsführer des Unternehmens doubleYUU. Statt Entscheidungen zu zentralisieren und Risiken zu minimieren, empfiehlt er, regelmäßige Reflexionsschleifen in Prozessen zu etablieren. Selbstredend gilt das nicht für jeden Prozess und immer. Aber die Verhältnisse müssen sich umdrehen – Fehlervermeidung darf nicht das gelebte Credo sein, das nur im äußersten Notfall, wie einer drohenden Betriebsschließung, durchbrochen wird. Andersherum wird ein Schuh daraus: Fehler passieren und dürfen nur im äußersten Notfall von vornherein ausgeschlossen werden. Ein oft noch langer Weg für etablierte Firmen, deren Erfolge in der Vergangenheit genau aus ihrer risikovermeidenden Planung entstanden sind.

Alles falsch also, was bisher gemacht wurde? Nur wer die Prinzipien der Digital Natives und ihrer Unternehmen auf Konzernstrukturen überträgt, überlebt? Nein, keinesfalls. Zwar müssen diese genannten Prinzipen Einzug halten in die Führungskultur etablierter Firmen, aber selbstverständlich gibt es auch Errungenschaften aus den vergangenen Jahrzehnten, die bleiben dürfen und müssen. Und die junge Unternehmen oft schmerzlich lernen müssen, damit sie ihr Geschäftsmodell auch langfristig am Markt halten können.

Organisationsstrukturen nach Zielen aufbauen

Einer der wichtigsten Faktoren hierfür ist Struktur. Am Anfang stehen meist ein oder zwei Gründer mit einer hervorragenden Idee, Mut, Geschäftssinn und vielleicht etwas Geld. Haben sie ihr Produkt auf den Markt gebracht oder sind im Begriff dazu, kommen weitere Leute hinzu. Einer der Gründer kennt Michael noch aus der Uni, der hat doch damals schon im Vertrieb gearbeitet. So jemanden braucht man jetzt. Michael kennt wiederum einen super Controller, der kann die interne Buchhaltung gleich mitmachen. Seine Freundin ist eine tolle Grafikerin, sie baut die rudimentäre Website um. Zufällig kann sie auch Presse und Online Marketing, bald macht sie die gesamte Unternehmenskommunikation nach außen. Und weil es so schön passt und sie außerdem nett ist, auch nach innen, inklusive HR und Verträge schreiben. Der Mann ihrer Freundin ist Programmierer, der kommt auch dazu, er macht auch die interne Systemadministration.

Und so wächst das zunächst kleine Unternehmen erfolgreich vor sich hin, bis einer geht – und nicht mehr zu ersetzen ist. Der Grund: Die Aufgaben waren um die Personen aufgebaut worden, statt andersherum. Spätestens jetzt gilt es, Strukturen zu bauen, und zwar orientiert am Geschäftsziel. Das ist schwer, da sich das naturgemäß von den Mitarbeitern, ihren Talenten, Bedürfnissen und Leidenschaften an manchen Stellen entfernt. Das war doch gerade das Besondere, deshalb haben alle so gern dort gearbeitet, dass man sich ganz selbstverständlich an den Mitarbeitern orientierte! Aber es hilft nichts: Ab einer bestimmten Unternehmensgröße müssen Entscheidungsstrukturen her, und wenn noch so agil und offen gearbeitet wird. Sonst kehrt sich der Prozess nämlich um und statt schneller wird das Unternehmen langsamer, da alle Themen immer wieder neu besprochen und verhandelt werden müssen.

Geordnete Kommunikation

Und noch etwas fällt Inhabern und Führungskräften junger Unternehmen oft schwer: Eine geordnete Kommunikation. Wovon es in Konzernen oft zu viel gibt, gibt es in Startups zu wenig: Wer spricht mit wem worüber? Das ist in den meisten etablierten Firmen sehr klar geregelt. Und auch, wer woran weiterarbeitet, mit wie viel Aufwand und bis wann. Jungunternehmer haben damit häufig Schwierigkeiten. Entweder, weil sie gerade deshalb ein eigenes Unternehmen gegründet haben, weil sie diese formalisierte Kommunikation nicht mehr wollten, oder weil sie einfach zu wenig Erfahrung mitbringen.

Wer im kleinen Team schon einmal ein Produkt entwickelt hat, kennt das vielleicht. Auf das Bemerken von Fehlern folgen keine Vereinbarungen. Hier liegt das Missverständnis zu Grunde, dass kreative, frei denkende und selbstständig arbeitende Mitarbeiter ganz gut selbst wissen, was zu tun ist. Das stimmt natürlich, aber nur, solange es tatsächlich um die Entwicklung neuer Prozesse oder Produkte geht. Das Einarbeiten von Feedback bedarf dagegen sehr klarer Verabredungen. Wer ist zuständig für das Beheben eines Fehlers, bis wann soll das geschehen sein, was genau sind Erfolgsindikatoren? Diese Verabredung kann – ganz im agilen Sinne – natürlich von mehreren auf Augenhöhe diskutiert werden.

Und es ist auch nicht notwendig, dass die Führungskraft, der Projektleiter oder – im Rahmen eines Scrum-Prozesses – der Project Owner oder Scrum-Master die Verabredung formuliert. Wichtig ist aber, dass der Projektleiter dafür sorgt, dass überhaupt eine für alle verständliche Verabredung getroffen wird. Viele junge Unternehmer verwechseln an dieser Stelle Verabredungen mit Vorgaben. Erstere sind erfolgskritisch, letztere dürfen verhandelbar bleiben.

Die Führungskräfte etablierter und junger Firmen können also eine Menge voneinander lernen, um erfolgreich zu werden und zu bleiben. Nur wer sich gar nicht bewegt, nicht weiterbildet, gelerntes Verhalten und Werte nicht regelmäßig überprüft und hinterfragt sowie Neues ausprobiert kann sicher sein: Die erfolgreichen Tage sind gezählt.

Mehr über die Autorin 

Susanne Thielecke ist Gründerin von LaRenzow Personal. Nach langjähriger, internationaler Konzernerfahrung im HR Management und einer breiten wirtschaftswissenschaftlichen und psychologischen Ausbildung berät sie seit mehreren Jahren Firmen in sämtlichen Personalangelegenheiten und coacht deren Führungskräfte. Dabei verbindet sie ihre Erfahrungen in großen, tradierten Unternehmen mit denen in agilen Startups und baut Brücken zwischen beiden Kulturen. Sie gibt auch Workshops zu zukunftsorientierter Führung, von Feedback und anderen aktuellen Themen der Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit. Dieser Artikel wurde ursprünglich auf Linkedin veröffentlicht. 

 

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